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高階理論:企業變革如何才能成功?
2020-04-30 08:29:00


你有沒有類似的感覺,商業管理領域也存在著一股“追時髦”的風氣。打開暢銷書排行榜,會發現最近火的都是激發個體、自組織方面的書籍。很多企業把自下而上推動變革,比如內部創業奉為一種“政治正確”,而管理者自上而下推動變革則被貼上“一言堂”“落后”的標簽。

我深有體會。2017年,有位總經理找到我,說企業遇到了困難,急需開發新業務。他希望搞非常流行的去中心化,發揮員工的主動性,讓新業務從底層涌現出來。我當時問了他一個問題:你是相信員工,還是相信自己?

表面上看,變革要自上而下還是自下而上?公說公有理,婆說婆有理,每個企業面臨的情況各不相同。但是我告訴你,組織行為學的答案是絕對的,或者說,從概率統計上來講是唯一的。是什么?這一講我們就來看看。

1.高階理論

先請你思考一件事:我們學習了許多理論、模型,用來更好地理解商業世界。假設一個AI機器人全學會了,而且決斷足夠理性,能否指揮一家公司成功實現轉型變革?

這個問題早就有人思考過。上世紀八十年代初,學者一直試圖建立起最為合理的企業戰略模型,大意就是說,作為CEO,你要考慮哪些方面,做哪些算計,就能引導企業走上正確的路。但是大量統計研究卻發現,即便把所有變量都納入考慮,依然不足以預測成敗。

缺失了什么?當時哥倫比亞大學有一名博士生,叫漢姆布里克,正在撰寫畢業論文,碰巧讀到《財富》雜志上的一篇文章,里面附著當年500強企業CEO的個人資料表,而且非常詳細。除了年齡、任期這樣的基本信息外,還包括宗教信仰、家鄉、性格、第一份工作,甚至至交好友是誰等等信息。

漢姆布里克意識到了它的價值。我們都知道,最高領導者的決策決定了一家公司的命運,所以管理學、組織行為學一直討論的,就是他們怎么做才是對的。但最高領導層也是活生生的人,也有自己的喜好、價值觀、偏見,這一方面對信息起到了過濾,甚至扭曲的作用,另一方面也影響著決策的偏好。

漢姆布里克把這份資料以及最初的想法告訴了導師梅森,之后兩人一起完成了研究。他們發現,像公司如何轉型這樣的重大決策,與其說和理性分析有關,不如說和公司最高層,比如CEO的個人特質、選擇偏好關系更大。

不僅如此,如果我們把成功實現轉型的案例挑出來,你會發現做法雖然各不相同,但無一例外都走了一條與CEO內心意愿高度吻合的道路。能否成功,最重要的因素不是員工被激發,也不是逼著大家拼命,而是整個組織是否堅決執行了CEO的個人想法。

這個發現被命名為“高階理論”?!半A”是階梯的“階”。為什么叫高階?有兩層含義:

在組織處理重大決策時,高階層的人影響更大。換句話說,如果公司出了大問題,大概率是他們的問題。俗話說得好,問題出在前三排,根子還在主席臺;
成功的變革大概率是自上而下的,就好像存在一條階梯式的傳導路徑。CEO要先影響高管團隊,高管團隊再去影響中層,中層影響普通員工,普通員工收到后才會堅決執行。

從1984年到現在,高階理論一直在發展,有些統計結論很有意思。我隨便說幾個,比如,有宗教信仰的CEO,他們的企業轉型成功率更高;再比如,英國研究者發現,雖然都要掙錢,但如果CEO的價值觀不是金錢至上,企業走對路的可能性更大;還有,CEO的第一份工作對他的選擇偏好影響極大。

這些結論都來自統計分析,你沒有必要直接借鑒,我之所以稍加提及,是想讓你體會到,高階理論在整個組織研究中的地位。

傳統上我們很重視一名領導者該怎么做,但是對于變革這樣的重大決策,他想怎么做、組織能否執行,影響更大。高階理論回答了我們開頭提出的問題:成功的改革通常是自上而下的。

2.企業如何成功轉型

那高階理論對企業變革都有哪些重要啟示?剛才一直在講理論,下面我們來看一個具體的案例。

2018年末,微軟坐上了全球市值的頭把交椅。什么?微軟么?對。不了解的人可能以為我口誤了。不是谷歌,不是亞馬遜,就是那個淡出我們視野有10年的公司。這也是2002年后,微軟首次拿到這樣的成績。

微軟最近在搞什么?我們都知道它的第一任CEO是比爾·蓋茨。第二任是鮑爾默,在他執掌大權期間,公司錯過了智能手機革命,掉了隊。2014年,微軟任命了印度裔CEO薩提亞·納德拉。

納德拉作出了大刀闊斧的改革,殺入云計算領域,搞起了to B的生意,并且徹底改變了鮑爾默時期的企業文化。

獲得成功后,納德拉出了一本自傳,叫《刷新》。許多人都會拿這本書來分析微軟的再次崛起。不過我倒想請你換一個視角,關注另一個人:比爾·蓋茨。

微軟出了問題,誰最著急?當然是蓋茨,公司是他一手創建的??蛇@么多年,新聞媒體上的蓋茨好像都和微軟沒什么關系,不是在搞慈善,就是在搞環保。他拋棄微軟了么?當然沒有。

納德拉成功的背后,隱含著比爾·蓋茨的兩次關鍵抉擇,這是《刷新》中沒有提到的,我們來看。

第一,在2013年底,作為董事長的蓋茨免除了鮑爾默CEO的職務。雖然我們無法知道他的內心想法,但顯然這是一個非常艱難的決定。

首先,鮑爾默是微軟的第30號員工,資格老,對企業非常了解,再找一位同樣實力的CEO很難;其次,鮑爾默和蓋茨私交非常好。微軟為哈佛建造過一棟電腦科學大樓,用于培養重要人才。這座樓的名字,就以蓋茨和鮑爾默兩位的母親合在一起來命名,可見二人的親密程度。

最重要的,公司也存在著其他問題,比如員工的平均年齡偏大、氛圍僵化等等。是否一定要撤換CEO?這在公司整體層面并沒有共識。按照常理分析,撤換是陣痛最劇烈的選項,就好像賭桌上的All In,會帶來權力結構的顛覆性變動,不宜使用。更不用提鮑爾默自己其實并不想離開。

但比爾·蓋茨還是把老朋友趕下了臺,我相信他心里也不比鮑爾默好受多少。但為什么這么堅決?因為這恰恰是勝率最大的選項,這就是高階理論。比爾·蓋茨很清楚,解決微軟問題的關鍵不在下面,在上面。

鮑爾默是本事不夠么?當然不是,他1980年就以銷售專家的身份加入了公司,是蓋茨三顧茅廬從斯坦福大學親自請來的。Windows的銷售奇跡,功勞要歸在他的名下。而且鮑爾默從2002年開始就已經在實際履行CEO的職責了,如果沒本事,董事會怎么可能讓他干十年。

那為什么還要換掉他?不是因為沒本事,而是因為他的特質不適合現在的微軟了。這就是高階理論提到的,最高領導者的個人因素。

鮑爾默是銷售出身,他更喜歡在產品上搞創新,而我們知道,智能手機革命恰恰是技術推動的。鮑爾默自己是個極度敬業的人,他強調責任,強調崗位邊界的清晰,一名程序員不需要思考客戶,那是產品部門的事情。這雖然讓微軟的執行力超強,但是少了一股車庫創業的勁頭兒。

你不能說他錯了,只能說他不適合了。蓋茨看清了這點,他明白,在底層下功夫是沒用的。有意思的是,雖然當時有很多媒體在質疑,但有另一個人也這么看,他就是微軟最大的敵人,喬布斯。喬布斯在2011年提到:“我認為只要鮑爾默還在掌舵,微軟就不會有任何起色?!庇⑿鬯娐酝?。

蓋茨做的第二個關鍵決斷是什么?2014年,就在撤掉鮑爾默半年后,他辭去了董事長的職務。

你可能會說,這不是一個很簡單的決定么?也許他年齡大了,想退休了。如果你這樣想,就說明沒有真正理解高階理論。既然已經選了納德拉,那微軟如果想成功轉型,重點就不是再去探討走哪條路對,而是堅定地走上納德拉自己認為對的道路。所以比爾·蓋茨最正確的做法,就是讓新任CEO放手一搏。

我這幾年看電視,每次看到比爾·蓋茨又是抱著非洲寶寶搞慈善,又是大談核能發電,心里總會想:這只老狐貍。當然,這絕不是貶義,而恰恰是一種敬佩。他閉口不提微軟,道理就在這。

3.高階理論的啟示

說完微軟,再回來體會高階理論,我認為有三點管理者應該注意:

1)問題越大,越有可能是上面的事。成功的企業變革大概率是自上而下開展的。所以首先要考慮的,就是最高領導者的個人特質是否合適。

《刷新》中有一個章節是關于納德拉談小時候參加板球隊的故事,讀的時候我請你留意,你會感受到這些都深刻影響了他對領導力、企業文化的理解。雖然非常個人化,卻正是當時微軟缺失的。

2)處在變革時期的公司,如果已經確定了掌舵者,就應該加大他的權力,讓整個組織向他的意愿靠攏。

3)《刷新》這本書我并不推薦你看全部,因為蓋茨已經鋪好了路,某種意義上說,納德拉怎么做怎么有。但有一個章節我是推薦你看的,就是納德拉如何讓他的理念落地。

在微軟變革的第一年,納德拉最重要的工作不是向所有員工喊話,而是經常把高管拉到僻靜的度假村,連續開上幾天的務虛會。不說具體工作,只說理念。在微軟變革的第三年,納德拉的工作重心轉移到150名中層身上,要轉變他們的理念。在這之后,才是全體基層員工。

這個自上而下的順序非常重要。我之所以一上來建議你不要“趕時髦”,就是因為暢銷書夸大了基層個體的作用,組織行為學認為,這是本末倒置的。

轉自:李育輝老師得到課程《組織行為學》。