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權利:怎樣防止授權走樣?
2020-04-27 08:34:24


前兩天,一個剛進入職場的學生給我發微信,說她特別高興,因為上級把一件很重要的工作授權給她做,策劃和執行方案都由她來決定,還給她配了兩個人的團隊。她說,公司里還從沒有授權年輕人挑大梁的先例,所以很興奮。

但是,我給她潑了一盆冷水。我問了她三個問題:第一,上級有沒有明確規定你的責任邊界?她說沒有;第二,上級有沒有給你提供必要的輔導?她說,沒有太提供;第三,上級有沒有說,失敗了,風險和后果誰來擔?她說,我們都覺得不會失敗,所以也沒說。當時我就想,這可能不是好事。

領導者為下屬提供更多的自主權去完成任務目標,這是好事,組織行為學上稱之為授權。但是如果做不好,就會走樣,產生壞的結果。

授權走樣會產生哪些壞的結果,組織又該如何預防?今天這一講咱們就來說一說。

1.失敗的授權案例

我給你詳細講一個案例,它幾乎涵蓋了所有授權不當產生的問題,后果也非常嚴重,請你邊聽邊跟著我思考。

1995年2月23日,創建于1763年,擁有200多年歷史,業務鏈條遍布全球的巴林銀行倒閉了,原因是一名叫做李森的交易員做假賬,數目極其巨大,以至于虧損被發現時已經無力回天。這一切是怎么一步步發生的?我們來看。

銀行交易出錯是難免的事,所以巴林銀行和其他銀行一樣,都設有一個清算部門??偛吭趥惗?,清算部門也在倫敦,這樣處理全球分公司的事宜就很麻煩??偛烤臀衫钌?,我們的主角,到新加坡自行處理那里的清算工作,省去總部的麻煩。

結果李森來到新加坡之后,搞起了期貨股權投機的買賣,簡單說就是用公司的錢投資。因為他自己負責清算壞賬,所以如果虧了錢,都可以巧妙地搪塞而過。

但是常在河邊走,哪有不濕鞋。李森賺的錢開始掩蓋不住虧損,資產負債表上的負債數額越來越大。但神奇的是,總部依然選擇相信李森。巴林銀行的董事長甚至說:“如果看看資產負債表就能了解一個公司,那真是幼稚無知?!?/div>

1994年底,李森的資產負債表上居然已經有5000萬英鎊的差額了,但是匪夷所思的是,依然沒有引起內部的預警。1995年1月,日本神戶發生大地震,東京期貨指數巨額震蕩,李森被徹底擊垮了。這也導致了公司的全面崩盤,1個月后,巴林銀行倒閉。

表面看起來,這是一個涉及個人道德的案例,而且公司的監控體系顯然出了問題。但是多年后李森出了一本書,叫做《我如何弄垮巴林銀行》,許多細節被披露出來,人們開始審視這背后的授權問題。

首先,李森不是一上來就想搞垮公司的。他的第一筆損失只有2萬英鎊,前期加起來也不過170萬英鎊,比起最終虧損的5000萬英鎊來說是小數目。但是在這期間,總部沒有給予李森任何關于能力上的指導和反饋。要知道,他在上任之前確實是一名業績很好的交易員,但是對于管理分公司這么大的一個攤子是毫無經驗的。

其次,巴林銀行混淆了交易與清算兩個角色,這是最致命的失誤。李森被派去新加坡,擔任的是期貨交易兼清算部經理兩個職位。請你注意,剛才我們講了,派他去是為了清算壞賬。但顯然公司的高層偷偷在想,你要是能順帶賺點錢也挺好。這種權責模糊的狀況自始至終,所以李森腦子里總有一根弦在繃著,就是賺錢。這也是為什么總部一直不理睬資產負債表的原因,他們默許李森在做的事。

這還沒完,就在破產前的兩個月,巴林銀行居然在全公司的總結會上,把李森當成英雄,報以長久熱烈的掌聲,因為他嘗試為公司套利賺錢。但是據李森回憶,這種掌聲讓他極不自在,因為在虛榮背后,他一直搞不清楚,如果套利失敗了誰來承擔責任??偛繌膩頉]有明確告訴過他,只說努力干,干成了我們給你慶功。

這三項原因使得李森在面臨虧損時,選擇了隱瞞加繼續冒險,最終東窗事發。他在書里寫到:“我為變成一個騙子感到羞愧,但是我不知道他們(也就是公司高層)的疏忽與我的犯罪之間,界限何在。我不清楚他們是否對我負有責任。他們的做法不可思議,而我則惶恐至極?!?/div>

2.心理授權

案例我們就講到這里,它代表了最常見的一種授權走樣,就是領導把任務委派給下屬,然后放任不管。授權走樣還有另外一種形式,就是領導管得太細,天天盯在你身邊,嘴上說都由你做主,但其實根本不放心你。

這兩種走樣,本質上都犯了一個錯誤。不過我賣個關子,在說這個錯誤之前,先問你個問題。你覺得,李森真的得到授權了嗎?

你可能會納悶,李老師你什么意思?都把一個分公司交給他了,還不算授權嗎?我告訴你,不算。這里給你介紹一個重要的概念。懂了它,你就能夠理解授權產生作用的本質,也能理解為什么李森根本沒有得到授權。

我們的研究發現,授權行為并不直接導致績效結果,它們中間隔著一層,就是被授權者的心理體驗,我們把這種心理體驗稱為“心理授權”,也就是個體感受到的被賦予權力的多少。

心理授權是很多結果的中間變量,它不僅可以提升下屬的績效,還可以提高很多指標,比如滿意度、組織承諾,還有敬業度等等。但是,心理授權如果不高,授權的效果也會大打折扣。

心理授權和什么有關呢?影響因素主要有三個維度:目標的內化、控制感和效能感。

我們再以巴林銀行的案例來看這三個因素,它們正好對應了剛才我講的,李森在書中披露的三個細節。

首先,目標的內化,也就是被授權的個體感受到清晰的責任邊界。但是李森一直搞不明白,自己的責任到底是清算還是交易,他對目標的感知是極其混亂的。

其次,李森表面上在掌控自己的行為,但其實心理上一直有巨大的恐懼,因為他搞不清楚失敗了誰來擔責,那就只能理解為只許賺不許虧。我們都有類似的感受,就是領導說一句:都交給你干,怎么干我不管,但是一定要干成。在這種壓力下,你可以問問自己,真的有自我的掌控感嗎?

再說效能感,這個就更好理解了。李森沒有得到任何培訓,隱瞞行為的背后,是對自己通過正常手段彌補虧損的極大不自信,當然也就談不到任何效能感了。

所以從我的角度看巴林銀行倒閉這個案例,我反而同情李森。要是我的話,也同樣感受不到任何被信任的感覺,我就是一個工具而已。心理層面的授權根本就沒有發生,李森才會鋌而走險,一步步讓自己變成“騙子”。

我剛提到的另一種授權走樣,領導在旁邊步步緊盯,也同樣缺失了這三個因素。談什么目標、控制感、效能感,領導在旁邊,都聽領導的就是了。

3.以培養人才為目的

好,既然我們知道了關鍵環節是讓個體感受到心理授權,那組織該如何做呢?

還記得我剛才賣的關子么?授權走樣本質上都是犯了一個錯誤,就是組織把授權的目的搞錯了。在巴林銀行的案例中,總部授權李森去處理麻煩的清算任務,它授權的對象是事。

可如果是這樣,你自己去不就行了,你的能力肯定要比他強。你知道么,對于那些能力強的領導,授權是很痛苦的。因為他必須要眼看著一個能力比自己差的人在那做事情,要看著他走彎路,甚至要看著他把事情搞砸。

如果授權的目的是辦好某件事,領導者不必費周折,有時間自己解決就行了。但是領導者沒有時間,他要讓更多人都具備這種解決問題的能力,所以授權的真正目的是培養下屬,授權的對象應該是人。

我們來看,如果巴林銀行總部授權李森的目的是培養他,那你說,他們會不會給予適當的培訓?會不會清楚地告訴他,去新加坡的目的是什么?會不會給他規范出清晰的責任邊界?當然會,這些是培養人才再基礎不過的前提了。

而關于另一種授權走樣的形式。你可能會問,領導天天盯在旁邊,他做錯了馬上指出來,這不正是在培養他么?不是的。如果你給了下屬授權,反饋的就不應該是具體的做法,而是對他能力增長的評價。

舉個例子,印度有一家非常著名的車企,叫塔塔。就是因為它,印度躋身到世界上有能力造汽車的國家行列之中。塔塔就采用充分授權的方式。如果你有一個創新想法,就可以自己立項,然后努力去實現它。

但是公司不會大撒手,也不會事無巨細地干涉你,讓你施展不開拳腳。塔塔采用一種叫做“創新能力溫度計”的反饋方式,把你的表現和能力成長掛鉤。不直接反饋你做得好不好,而是反饋你的能力有沒有提高。他們還把它做成直觀的溫度計形式,讓每個人的成長都可視化。

你看,塔塔這樣做,也是從培養個體出發,充分滿足了剛才講的心理授權三個因素。所以我們說,防止授權走樣最簡單的方法,就是轉變思路,以培養個體作為目的,那么你自然就會做好之后所有的事情。

轉自:李育輝老師的《得到》課程《組織行為學》。